Om kansen te verzilveren moeten we durven afstappen van de routinematigheid waarmee uitvragen. Daar is wel enige bestuurlijke moed voor nodig. Moed om vertrouwen tussen markt en overheid als basis te zien voor de inrichting van een bouwopgave en bijbehorende aanbesteding. Om bestuurders en professionals hiervoor pragmatische houvast te geven, organiseerde BouwRegieNetwerk de meet-up ‘Aanbesteden met Bestuurlijke Moed’. Hoe maak je een opgave toekomstbestendig en integraal aanbestedingsklaar? Wat houdt aanbesteden anno nu in, wat zijn de basiscriteria? Hierover, en meer, spraken wij in een tweedelig interview met Jacqueline van Gils, senior-adviseur Best Value bij Procap en spreker tijdens de meet-up. In dit eerste deel van het interview gaat zij in op de randvoorwaarden voor succes in projectrealisatie en het voorkomen van projectonderbreking.
Je was spreker tijdens het seminar “aanbesteden met bestuurlijke moed’. Waar gaat ‘Bestuurlijke moed’ volgens jou over?
“Bestuurlijke ‘moed’ gaat over iets durven doen waarvan de uitkomst nog onzeker is. Je moet tegen elkaar durven zeggen: ‘dit is wat we willen
Jacqueline van Gils
bereiken, we hebben het vertrouwen dat dit de beste strategie is om het doel te bereiken en we realiseren ons dat de uitkomst nog niet vast staat. Er kunnen onderweg naar dat doel dus dingen gebeuren die we vooraf niet met elkaar hadden voorzien of bedacht.”
“Het is dan moedig om ondanks de wetenschap over de onzekerheid tóch ‘ja’ te durven zeggen tegen de plannen.”
In jouw programmaonderdeel sprak jij over de randvoorwaarden voor projectsucces. Wat zijn die randvoorwaarden?
“We leven in een snel veranderende wereld. Het tempo van de ontwikkelingen die op ons afkomen ligt zo hoog dat wij in staat moeten zijn om ons aan te passen aan datgene wat er beschikbaar is in de wereld. Het is dus voor ons allemaal een opgave om wendbaarder te worden. Wenbaarheid gaat hand in hand met het lerend vermogen van een organisatie. Voor projectsucces is het daarom belangrijk om ons te blijven ontwikkelen en het lerend vermogen van de organisatie te optimaliseren.”
Wat houdt het lerend vermogen in deze context in? En in hoeverre zijn ‘wij’ in staat om het geleerde binnen de organisatie te borgen?
“Het is onmiskenbaar dat we niet pas aan het einde van een proces over een project moeten reflecteren en evalueren, maar dat het een doorlopend onderdeel moet uitmaken van het primaire proces. “
“Daarvoor is het nodig dat bestuurders organisaties creëren waarin ‘leren’ een tweede natuur is, dat vraagt om moed want leren gaat gepaard met veel ongemak.”
“Met je team – of partijen waarmee je samenwerkt – leren brengt je verder in de realisatie van je project. Je zou daarmee kunnen stellen dat het belang van het creëren van een lerende organisatie een ‘open deur’ is die vaker betreden zou mogen worden.
Echter, er is nog veel variatie in het lerend vermogen van organisaties. Regelmatig kom ik in aanraking met (publieke) organisaties waar er veel aandacht is voor leren en het creëren van een veilige leeromgeving. Mensen worden in dat soort organisaties gestimuleerd om zich te blijven ontwikkelen. Maar ik kom ook organisaties tegen waar er weinig aandacht is voor dit soort aspecten. Mijn overtuiging is dat je leert in je dagelijkse praktijk. Dus daar moet het gebeuren.”
Wat is hierbij de rol van bestuurders?
“Met deze benadering ligt de focus op met elkaar kunnen leren en groeien in de aanpak om daarna het geleerde, zowel de do’s (successen) als de don’ts (‘mislukkingen’) mee te nemen naar de toekomst.”
“De rol van bestuurders hierbij is vooral om in woord en daad openlijk positieve steun uit te spreken voor de beleidmakers- en uitvoerders die in de lead zijn.”
“Daarmee geef je het ‘ambtelijk apparaat’ ruimte om in situaties waarin niet alle facetten van een programma duidelijk zijn toch het nodige te doen om de opgaves te realiseren. Een mooi voorbeeld hiervan is in de Provincie Zuid-Holland. De provincie had een uitgewerkte casus liggen voor een fietsbrug die ze wilden uitvoeren met een wegdekverwarming. Er was bedacht op welke manier het project in de markt gezet zou worden en de bestuurder had hiervoor akkoord gegeven. Maar gaandeweg hebben we de koers gewijzigd waardoor de vraag ook anders aan de markt gesteld moest worden. De nieuwe aanpak paste beter bij hetgeen wat we wilden bereiken, maar zonder bestuurlijke moed hadden wij deze koerswijziging niet door kunnen voeren. De gedeputeerde heeft ons dan ook akkoord gegeven en openlijk steun uitgesproken. Daarmee nam hij zelf de verantwoordelijkheid zonder het besluitvormingsproces opnieuw te moeten doorlopen.”
Welk aspect bemoeilijkt deze houding voor bestuurders en projectverantwoordelijken?
“Onzekerheid in projecten is een overwegend lastig aspect. Voor veel mensen is het spannend om ergens aan te beginnen waarvan ze de uitkomst niet kennen, deze kan immers positief of negatief uitpakken. En we vinden het vervelend om te mislukken. Daarom is het óók voor bestuurders vaak lastig om bij bepaalde opgaves openlijk kleur te bekennen. Ze worden op resultaten afgerekend, daar worden projecten tenslotte op gestuurd. En dan is het dus best lastig voor iedereen om met de factor ‘onzekerheid’ in projecten om te gaan.”
Je pleit voor een betere afstemming tussen de doelstellingen van projectverantwoordelijken en het politiek speelveld van bestuurders om daarmee de kans op ‘terugfluiting’ te verkleinen. De onzekerheid over de uiteindelijke projectresultaten bemoeilijkt dit proces. Hoe overstijg je dit in de praktijk?
“In dat kader kan het helpen om het bestuur vroegtijdig te betrekken in datgene wat je als projectverantwoordelijke doet om ze daarmee mee te nemen in het proces. Bijvoorbeeld, organiseer een sessie en bevraag ze op het coalitieakkoord wat ze hebben, hoe ze dat willen bereiken en welke vrijheden en prioriteiten ze daarin hebben. Zo kun je in het project beter aansluiten op datgene wat zij belangrijk vinden en neem je een stukje onzekerheid weg.”
“Daarmee dwing je de politiek ook kleur te bekennen.”
“Door dit aan de voorkant te doen in plaats van wanneer je al in een geconcretiseerd stadium zit, leg je minder druk bij bestuurders en kunnen ze dan ook vaak met een open vizier hun mening geven en meedenken over hoe ze zich faciliterend kunnen opstellen.”
Meer informatie: Wilt u meer informatie over dit interview of met andere professionals van gedachten wisselen rondom dit thema, stuur een bericht aan secretariaat@bouwregienetwerk.nl. Wij brengen u dan in contact met relevante gesprekspartners en/of nodigen u uit voor activiteiten gerelateerd aan dit thema.
Samenwerking Management Instituut
PPS Netwerk Nederland organiseert binnen haar Samenwerking Management Instituut intervisie bijeenkomsten met opdrachtgevers en opdrachtnemers o.a. over bovengenoemde thematiek. We doen dit in kleine groepen o.l.v. wetenschappers (onder meer uit het Nyenrode MBA P+P programma, met 400 deelnemers nu het grootste van Nederland). Op die manier verenigen we diverse werelden om met elkaar tot oplossingen en inzichten te komen:
- De wetenschappers om (on)gewenst gedrag en houding van partijen te duiden;
- De praktijkmensen om die inzichten aan hun ‘real life’ situaties te koppelen;
- Met elkaar goed werkend instrumentarium te ontwikkelen.