Faalkosten en andere schade bij projecten lijken bijna onuitroeibaar, protocollen en procedures op orde, iedereen en alles gecertificeerd en tip-top documentatie ten spijt.
Foto: Peter Ruchti
“Maak je borst maar nat want met de toenemende complexiteit van projecten worden risico’s op dit gebied alleen maar groter” aldus Peter Ruchti directeur van de Draaijer Group. Hij vervolgt: “Je zou toch mogen verwachten dat binnen tijd en budget opleveren van een project wel het minimale is wat je met elkaar mag verwachten als een soort van hygiëne-eis dus, in ieder geval bij de kleinere en middelgrote projecten tot -zeg- 100 miljoen euro. Wat mensen echter vaak niet eens meenemen is dat wellicht een project op zich binnen de budgettaire lijntjes e.d. is gebleven maar dat de geleverde prestatie voor dat geld en die inspanning veel hoger hadden kunnen zijn.”
Wel binnen tijd en budget maar toch onder de maat?
“Ja, ik vind namelijk dat we met elkaar vaak te weinig ambitie uitspreken. Het is belangrijk om procesmatig alles keurig netjes te doen en daar ben ik natuurlijk dus ook niet op tegen maar we vergeten aan de voorkant de vraag te stellen hoe we met elkaar veel meer kwaliteit, beleving en effect kunnen realiseren. Wij zijn veel actief op het gebied van ‘leisure’ en daar zie je dat denken wél veel sterker ontwikkeld. Dat moét daar ook want de ambitie is er meestal veel groter: de klant komt niet als het middle-of-the-road is. Maar dit is echt anders bij bijvoorbeeld kantoren, ziekenhuizen en scholen: daar laten we grote kansen liggen.”
“We moeten voldoen aan Parijs, alles moet circulair e.d. dus we moeten creëren en innoveren in het project. Dit wordt meer en meer toegepast, maar dit gaat nog niet snel genoeg.”
Serieus anders denken voor betere projecten: klinkt goed, hoe gaan we dit doen?
“Dat is best een uitdaging want iedereen blijkt behoorlijk vastgeroest in de bestaande rituelen. Een bestuur of directie verstrekt een opdracht aan de interne organisatie en die gaat aan de slag om daar een marktpartij voor te zoeken die dat project kan realiseren. Ondanks alle mooie beloftes en woorden toch liefst tegen de laagste prijs. Het project wordt het doel terwijl wat je door het project kan doen het doel had moeten zijn en het project zelf slechts het middel is. Ik pleit er dus voor dat bestuur en de eigen organisatie veel meer dan voorheen vooraf gaan bepalen wat nu precies die ambitie is en hoe mensen daarin meegenomen kunnen worden voordat er überhaupt in projecten en geld wordt gedacht. Neem nou zo’n stad als Groningen: daar zit een hele sterke club die een heldere ambitie heeft en die langjarig, vormvast invult en uitvoert. Je hoeft het niet eens te zijn met de ambitie op zich maar de uitrol is uiterst consistent. Er wordt ook niet gedacht in beperkingen zoals de beschikbaarheid van financiële middelen. Dat klinkt wellicht hautain maar is het niet: een beter plan levert op termijn extra meerwaarde op, dus financiert zich in de regel daarmee zelf.”
“Trouwens, het denken in louter geld en net doen alsof we met elkaar in detail de toekomst en dus de dynamiek goed kunnen voorspellen, creëert een schijnzekerheid van jewelste.”
Je had het over bestaande project rituelen. Die moeten dan ook anders?
“Afgezien dat het denken in projecten in plaats van de effecten van projecten dus de eerste Pavlov reactie is die moet worden doorbroken, moet het bestuur veel meer tijd gaan besteden aan hun eigen organisatie om er zeker van te zijn dat er geen ruis op de lijn zit. De betrokkenheid en het leiderschap van de bestuurders mag ook echt wel groter worden door boven op die projecten te zitten en te blijven zitten. Maar ook de interne uitvoeringsorganisatie moet zich eens extra achter de oren krabben. Te vaak zie ik dat er sprake is van een behoorlijk complexiteit en uniekheid dat met het instrumentarium van het vorige project en dezelfde mensen wordt aangevlogen. Dat resulteert vervolgens in een zoektocht naar een partij die een en ander kan realiseren tegen de laagst mogelijke prijs in een contractvorm die de opdrachtgever in de regel vooraf al heeft bepaald. Vergeet niet dat contracten heel vaak haaks staan op de belangen van diezelfde opdrachtgever. Al met al hebben we dan dus een technisch geslaagde operatie, uit het boekje van de TU, meestal geleid door de afdeling inkoop met een set juristen maar is de patiënt helaas al overleden voordat deze van de operatietafel af kwam.”
“Bouw je eigen team dus elke keer opnieuw op rond die ambitie en zet geen team mensen louter aan tafel op basis van beschikbaarheid of gewoonte.”
Hoe zit het met de samenwerking met de opdrachtnemers?
“Je zegt het goed: het gaat over de samenwerking en dus niet over de stoelendans en uitremacties met die opdrachtnemers. Daar moet sprake van gelijkwaardigheid zijn en niet een sfeer ontstaan 
van winnen en verliezen. Dus ook zij moeten de discussie aangaan zonder dat er meteen over contractvormen en dergelijke wordt gepraat of op een andere manier vooraf allerhande zaken door de opdrachtgever niet open voor debat zijn. Het fenomeen ‘dialoog’ mag wat dat betreft echt nog wel eens heel goed opgepoetst worden! Idealiter leg je zaken als verdienmodellen, risico’s, routes naar ambities transparant op tafel en zoek je samen uit wat het meest passende contractuele kader zou behoren te zijn. Pas daarna ga je als opdrachtgever de selectie doen. Ik vergelijk het wel eens met vliegen. Wat zouden de passagiers er van vinden als de piloot op de grond blijft staan en met zijn afstandsbediening het vliegtuig van A naar B laat vliegen? Bij projecten hebben we heel veel piloten die naar mijn mening te vaak uitstappen. Er moet skin-in-the-game zijn!”
Wat bedoel je met skin-in-the-game?
“Naast dat de bestuurders en de interne organisatie dus veel meer wederzijdse betrokkenheid en verantwoordelijkheid onderling moeten organiseren, moet dit voor alle partijen gelden: alle piloten vliegen dus voortaan zoveel mogelijk mee. Je hebt er immers niets aan om, wanneer het vliegtuig neerstort, tegen de andere te kunnen zeggen: ‘het was jouw schuld’. Je moet je samenwerking dus dusdanig organiseren dat je allemaal een belang hebt om risico’s te beheersen maar ook opbrengsten te maximaliseren en fair te delen. Dat gaat ook allemaal over controle en vertrouwen. Als de een de ander controleert op het projectresultaat omdat je met elkaar een belang hebt -om in vliegjargon te blijven- bij het ordentelijk in de lucht houden van het project, zal die ander dat normaal gesproken uiterst prettig vinden. Het vertrouwen zit ‘m erin dat ik weet dat een expert met me meekijkt. Kijk, een bouwer heeft sowieso automatisch die commitment wel gezien de grote bedragen e.d. maar als het aan mij ligt, moet dit ook veel vaker gaan gelden voor partijen zoals de onze.”
“De opgave is om dit committent niet alleen te koppelen aan korte termijn projectkaders maar ook aan de langere termijn effecten die moeten en/of kunnen worden behaald. Dit vereist een langere termijn betrokkenheid en wij werken in ieder geval nu al graag met die mindset c.q. op die basis.”
Onderzoek, Intervisies en promotieonderzoek: doe mee/vraag informatie aan
Onlangs hebben wij onderzoek naar bovenstaande gedaan. Dit deden we o.a. in de vorm van een zelfscan waarbij naar drie aspecten werd gekeken:
- Zijn bestuurders in staat een opdracht/ambitie adequaat over te dragen aan de eigen organisatie?
- Is die interne organisatie vervolgens in staat het juiste team en proces rondom dat project te organiseren?
- Lukt het hen daarna goed de markt te verkennen en te verleiden rond de opgave?
De uitkomsten waren interessant: ofschoon bijna alle respondenten verklaarden dat er zeker sprake was van faalkosten en andere imperfecties, wijdden de opdrachtgevers dit niet aan hun eigen opereren. Dat is incongruent en de zelftest toonde aan waar dat eigen opereren dan (wellicht dan toch) te kort schoot.
Rond het thema ‘goed opdrachtgeverschap’ organiseren we regelmatig intervisies waarbij we bestuurders/projectorganisaties uitnodigen hun dilemma’s, problemen, etc. op tafel te leggen en uit te wisselen waarna wij met behulp van deskundigen daar handelingsrepertoire voor ontwikkelen. Ook mondt dit dikwijls uit in communities of practices (bijvoorbeeld rond verduurzamingsopgaves).
Verder doen we een promotieonderzoek met Tilburg University. Ook daaraan kunt u meedoen/bijdragen. Centrale thema van dit onderzoek is welke projectarchitectuur het meest geschikt is voor het dealen met onstuimige omgevingsdynamiek per projectcategorie en -fases.