Gerard Scheffrahn: “Het gaat om de goede interventies; zeker bij een megaproject als de Noord-Zuidlijn is het managen chirurgenwerk”
De Noord-Zuidlijn in Amsterdam: een langjarig megaproject dat bijna klaar is om in exploitatie te gaan. In de afgelopen jaren hebben we allemaal wel wat meegekregen van dit project en zijn er vele meningen, in Amsterdam en ver daarbuiten, de revue gepasseerd. Maar hoe hebben de mensen die hier hard aan gewerkt hebben, de professionals van zowel opdrachtgevers- als opdrachtnemerskant, het project en de samenwerking tussen de verschillende organisaties ervaren?
We spraken hierover met Gerard Scheffrahn, die verschillende functies heeft bekleed in het project. In 2009 startte hij als manager van de ruwbouw van de stations in de binnenstad. In de periode 2013-2017 was hij als directeur uitvoering verantwoordelijk voor de afbouw. En sinds september 2017 is hij binnen GVB verantwoordelijk voor de implementatie van het project in de bedrijfsvoering.
Hoe heeft u de samenwerking met en tussen verschillende organisaties bij de Noord-Zuidlijn ervaren?
“In de loop van het project hebben we verschillende ups en downs meegemaakt. Die downs kun je rustig een crisis noemen; de ene erger dan de ander, dat wel. De bekendste zijn de verzakkingen van huizen op de Vijzelgracht, maar er waren ook andere dieptepunten die minder publieke aandacht kregen. Het gaat dan om dingen die je had bedacht en heel anders lopen. Hierdoor komen relaties met opdrachtnemers, stakeholders, omwonenden, andere projecten en het bestuur onder druk te staan. In mijn ervaring is het op die momenten cruciaal dat je hebt gewerkt aan die relatie. Dit is een beetje te vergelijken met de relatie die je hebt met vrienden of thuis: op het moment dat er ongunstige dingen gebeuren moet je het een beetje hebben van hetgeen je hebt opgebouwd in de periode daarvoor.”
“In mijn ervaring is het cruciaal dat je hebt gewerkt aan de relatie met opdrachtnemers, stakeholders en omwonenden”
“Bij de Noord-Zuidlijn zijn de relaties met andere partijen niet altijd even goed geweest. In elke fase heb je weer met nieuwe partijen te maken en hebben we opnieuw geïnvesteerd in die relatie om te voorkomen dat je, op het moment dat het echt spannend wordt, onvoldoende veerkracht hebt opgebouwd. Het is mijn stellige overtuiging dat dit heel belangrijk is.”
Hoe doe je dat, de samenwerking zoeken?
“De partijen zijn dus per fase anders. Het gaat bijvoorbeeld om andere typen organisaties en dat heeft invloed. Maar in de kern verschilt zakelijke samenwerking niet zo van eigen privérelaties: je moet belangstelling hebben voor elkaars problemen. Als je begint met de argumentatie ‘jij hebt dit aangenomen, los het zelf maar op’, is dit geen basis voor een samenwerkingsrelatie. Dit komt in mijn optiek veel voor in de bouw en wordt geboren uit een soort angst Als je je verdiept in het probleem van de ander word je niet automatisch eigenaar van dit probleem. Je kunt wél begrip hebben voor de situatie en snappen wat die voor invloed heeft op de context waarin de opdrachtnemer werkt. Het begint met een menselijke maat: ‘hoe zit dat bij jou?’, ‘hoe zie jij mij?’, ‘wat doe ik dat het jou moeilijk maakt?’ en ‘waar ben je enthousiast over?’. Het begint met deze menselijke dingen; organisaties zelf kunnen niet samenwerken, dit zijn entiteiten die in hoofden bestaan, niet fysiek. Uiteindelijk zijn het alleen mensen die kunnen samenwerken.”
“Als je je verdiept in het probleem van de ander ben je niet automatisch eigenaar van dit probleem”
“Een mooi voorbeeld van hoe samenwerking tot stand kan komen haal ik uit de boven-bouwfase. In deze fase moesten vier aannemers nauw samenwerken om een integraal systeem te bouwen. Dat ging in het begin helemaal niet goed. Ik heb toen de leidinggevenden uitgenodigd voor een diner en vroeg wat de reden was dat ze aan dit project wilden werken. Wat bleek: alle partijen hadden naast omzet belangrijke redenen om in te schrijven voor het project. Bijvoorbeeld omdat ze iets recht wilden zetten wat niet goed was gegaan in een vorig project voor de gemeente Amsterdam. Dit is informatie waar je veel mee kunt als opdrachtgever; je kunt dan makkelijk vragen wat er samen gedaan kan worden om doelen te bereiken. Het is vaak niet nodig heel veel geld te investeren. Als je je in elkaar verdiept, kun je vaak op een heel eenvoudige manier elkaar helpen en dan ontstaat er een relatie; onbekend maakt onbemind en onbemind maakt onbekend.”
Waren in uw optiek de risico’s op een goede manier verdeeld tussen opdrachtgever en opdrachtnemer(s)?
“Ik blijf een beetje haken op het woord ‘verdelen’. Dat is wat we gewend zijn, risico’s verdelen. En daarin hanteren we het principe dat degene die het risico het meest kan beïnvloeden, het risico ook neemt. Het is óf een risico voor jou óf voor mij. Veel risico’s zijn alleen maar samen te beïnvloeden. Daarom is het juist dat strikte verdelen wat de samenwerking onder druk zet. Vaak is het zaak in de uitvoering dat je met enige nuance kijkt naar de verdeling. Samenwerken vraagt om redelijkheid en billijkheid, ook in dit opzicht.”
“Het is juist dat strikte verdelen van risico’s wat de samenwerking onder druk zet”
“In de fase van de ruwbouw was het bijvoorbeeld heel belangrijk dat stations in de binnenstad op tijd op diepte waren. Hiervoor moest de boormachine door de stations heen, over de fundatievloer en weer naar buiten. Het was cruciaal dat we die planning haalden, maar tegelijkertijd waren er veel onzekerheden waar we mee te maken hadden in deze fase, de planning stond vaak onder druk. De vraag was wie achter wiens rug zou kruipen bij vertraging. Het is naar mijn mening essentieel dat je niet blijft hangen in het zoeken naar de verantwoordelijkheid voor de oorzaak van vertraging, maar zoekt naar oplossingen. In dit geval hebben we samen een investeringsfonds opgezet dat we samen gingen besturen. Zo konden maatregelen genomen worden om bijvoorbeeld een versnelling door te voeren. We bouwden samen drie stations bestuurd door één projectleider van de aannemer en één van de opdrachtgever. Elk duo kon een aanvraag indienen bij dat fonds, waardoor de normaliter tegenover elkaar staande projectleiders werden samengedreven om na te denken hoe ze aanspraak konden maken op het fonds. Dit leverde een enorme dynamiek en veel creatieve ideeën op.”
In hoeverre was er voor de opdrachtnemer(s) ruimte voor innovatie en creatieve oplossingen?
“Het bijzondere van creativiteit is dat je dit niet kunt afdwingen, maar hier wel de condities voor kunt creëren. Op het moment dat mensen alleen bezig zijn met de boekhouding en verantwoording naar het lokale bestuur, kun je niet verwachten dat er ruimte is voor creativiteit. Je moet het comfort creëren zodat mensen creatief kunnen zijn. Zo’n investeringsfonds is daar een voorbeeld van. Geen getouwtrek wie maatregelen moet betalen, dat is vooraf al bepaald. Als opdrachtgever waren er zulke grote risico’s, dat het vullen van het investeringsfonds in de marge zat. Het gaat dus om comfort en het bij elkaar brengen van mensen. Meestal komen goede ideeën uit een gesprekje bij het koffiezetapparaat of aan de bar: op een veilige manier, want niemand maakt notulen. Managers, of beter leiders, hebben hier een grote rol in. Door veiligheid en ruimte te creëren en ook door de manier van vragen stellen. Stel open vragen aan je team. En voorkom gesprekken als ‘zullen we dat doen?’; ‘nee dat moet je nooit doen’; vraag dan: ‘maar wat gebeurt er dan als ik het toch doet?’. Het gaat om de goede interventies, zeker bij een megaproject is het managen chirurgenwerk.”
“Het bijzondere van creativiteit is dat je dit niet kunt afdwingen, maar hier wel de condities voor kunt leveren”
Waar bent u trots op met betrekking tot dit project, en waarom? Wat zijn de grootste succesfactoren van dit project?
“We zitten nu in de laatste fase van de realisatie. Op 22 juli gaan we de exploitatie in. Op dit moment zijn we aan het testen met testreizigers. Toen ik in 2009 bij het project begon werd er zelfs een politieke partij opgericht die in haar programma had staan dat ze de Noord-Zuidlijn wilden stoppen. Het sentiment was negatief in Amsterdam, het zou nooit klaarkomen. Op het moment dat we recentelijk een oproep hebben gedaan aan de Amsterdammer om zich te melden en te helpen testen, werden we overspoeld met aanmeldingen. Het leek wel een popconcert, in minder dan tien uur waren de acht weken van het testprogramma volgeboekt. En laatst vroeg iemand of we soms bots hadden ingeschakeld, omdat er bijna alleen maar positieve reacties waren. Ook het rijdend en toezichthoudend personeel van de GVB is laaiend enthousiast over hun nieuwe werkplek. Hier ben ik enorm trots op, we hebben ervoor weten te zorgen dat het sentiment is omgedraaid en hebben Amsterdam trots gemaakt. Amsterdam gaat veel profijt hebben van het ritje van Noord naar Zuid in minder dan 16 minuten. Dit hebben we samen gerealiseerd, met de omgeving, bewoners, opdrachtnemers en professionele stakeholders. Het Nederlandse polderen heeft hier gewerkt.”
Wat zou u anders gedaan hebben met de kennis van nu? Welke aanbevelingen geeft u voor soortgelijke projecten?
“Een heel belangrijke les die we geleerd hebben, is dat we het project bij de start veel te technisch hebben aangevlogen. Dit in de zin van ‘we moeten iets fysieks aanleggen en aan bepaalde eisen voldoen’. Dit is te veel het paradigma geweest en heeft ons opgebroken in het begin. We hebben onder anderen de omwonenden niet genoeg meegenomen en zijn niet in staat geweest een relatie op te bouwen. Verderop in het proces hebben we deze fout opnieuw gemaakt. We zijn niet begonnen na te denken over het soort bedrijfsvoering dat we wilden hebben en hoe het beheer en onderhoud eruit zou zien. Het is belangrijk veel meer vanuit organisatieprocessen te denken, niet alleen vanuit de technische bril. We kunnen hierbij veel leren van hoe ziekenhuizen worden ontworpen, bijvoorbeeld over de loopstromen. Gaandeweg hebben wij daar stappen in gezet. We hebben het concept of operationsalsnog geschreven om verwachtingen af te stemmen, maar dit hadden we aan het begin al moeten doen. Dan maak je het opdrachtnemers veel makkelijker iets te bouwen dat aan je eisen voldoet. Eén van de opdrachtnemers heeft vijf jaar gewerkt in het project maar stelde laatst dat ze niet weet wat de gebruiker exact met zijn spullen gaat doen. Hier is niet gestuurd op de afstemming tussen verwachtingspatronen.”
“Een belangrijke les die we geleerd hebben, is dat we het project veel te technisch hebben aangevlogen”
In de aankondiging van uw presentatie geeft u aan dat je voor een goede samenwerking samenwerkingspartners nodig hebt die stootbestendig zijn, hoe ziet u dit in de praktijk tot uiting komen?
“Zoals ik eerder al aangaf moet je aan je relatie werken op het moment dat er nog geen crisis is. Er gaan altijd dingen fout, dan moet je relatie tegen een stootje kunnen. Het wordt vaak verleidelijk elkaar verwijten te maken. Als een kind haar afspraak met de tandarts gemist heeft, kan het zijn dat de ouders ruzie krijgen over de vraag wie verantwoordelijk is. Het is afhankelijk van de (basis)kwaliteit van de relatie of ze snel weer glimlachen naar elkaar of morgen nog steeds ruzie hebben.”
Hoe kan ervoor gezorgd worden dat de samenwerking op de lange termijn fris blijft?
“Hier ligt de metafoor voor het huwelijk voor de hand. Het is van groot belang vooral in gesprek te blijven met elkaar. Ook goede relaties vergen continu onderhoud. Daarnaast moet je de successen vieren. Succes is namelijk geen objectief gegeven, er gebeurt iets dat je frametals succes waar mensen trots op zijn. Gelukkige mensen hebben vaker succes. Ik attendeer mijn collega’s er regelmatig op: vergeet niet te genieten, dit is een once in a lifetimeproject.”
De Noord-Zuidlijn in Amsterdam: een langjarig megaproject dat bijna klaar is om in exploitatie te gaan. In de afgelopen jaren hebben we allemaal wel wat meegekregen van dit project en zijn er vele meningen, in Amsterdam en ver daarbuiten, de revue gepasseerd. Maar hoe hebben de mensen die hier hard aan gewerkt hebben, de professionals van zowel opdrachtgevers- als opdrachtnemerskant, het project en de samenwerking tussen de verschillende organisaties ervaren?
We spraken hierover met Gerard Scheffrahn, die verschillende functies heeft bekleed in het project. In 2009 startte hij als manager van de ruwbouw van de stations in de binnenstad. In de periode 2013-2017 was hij als directeur uitvoering verantwoordelijk voor de afbouw. En sinds september 2017 is hij binnen GVB verantwoordelijk voor de implementatie van het project in de bedrijfsvoering.
Hoe heeft u de samenwerking met en tussen verschillende organisaties bij de Noord-Zuidlijn ervaren?
“In de loop van het project hebben we verschillende ups en downs meegemaakt. Die downs kun je rustig een crisis noemen; de ene erger dan de ander, dat wel. De bekendste zijn de verzakkingen van huizen op de Vijzelgracht, maar er waren ook andere dieptepunten die minder publieke aandacht kregen. Het gaat dan om dingen die je had bedacht en heel anders lopen. Hierdoor komen relaties met opdrachtnemers, stakeholders, omwonenden, andere projecten en het bestuur onder druk te staan. In mijn ervaring is het op die momenten cruciaal dat je hebt gewerkt aan die relatie. Dit is een beetje te vergelijken met de relatie die je hebt met vrienden of thuis: op het moment dat er ongunstige dingen gebeuren moet je het een beetje hebben van hetgeen je hebt opgebouwd in de periode daarvoor.”
“In mijn ervaring is het cruciaal dat je hebt gewerkt aan de relatie met opdrachtnemers, stakeholders en omwonenden”
“Bij de Noord-Zuidlijn zijn de relaties met andere partijen niet altijd even goed geweest. In elke fase heb je weer met nieuwe partijen te maken en hebben we opnieuw geïnvesteerd in die relatie om te voorkomen dat je, op het moment dat het echt spannend wordt, onvoldoende veerkracht hebt opgebouwd. Het is mijn stellige overtuiging dat dit heel belangrijk is.”
Hoe doe je dat, de samenwerking zoeken?
“De partijen zijn dus per fase anders. Het gaat bijvoorbeeld om andere typen organisaties en dat heeft invloed. Maar in de kern verschilt zakelijke samenwerking niet zo van eigen privérelaties: je moet belangstelling hebben voor elkaars problemen. Als je begint met de argumentatie ‘jij hebt dit aangenomen, los het zelf maar op’, is dit geen basis voor een samenwerkingsrelatie. Dit komt in mijn optiek veel voor in de bouw en wordt geboren uit een soort angst Als je je verdiept in het probleem van de ander word je niet automatisch eigenaar van dit probleem. Je kunt wél begrip hebben voor de situatie en snappen wat die voor invloed heeft op de context waarin de opdrachtnemer werkt. Het begint met een menselijke maat: ‘hoe zit dat bij jou?’, ‘hoe zie jij mij?’, ‘wat doe ik dat het jou moeilijk maakt?’ en ‘waar ben je enthousiast over?’. Het begint met deze menselijke dingen; organisaties zelf kunnen niet samenwerken, dit zijn entiteiten die in hoofden bestaan, niet fysiek. Uiteindelijk zijn het alleen mensen die kunnen samenwerken.”
“Als je je verdiept in het probleem van de ander ben je niet automatisch eigenaar van dit probleem”
“Een mooi voorbeeld van hoe samenwerking tot stand kan komen haal ik uit de boven-bouwfase. In deze fase moesten vier aannemers nauw samenwerken om een integraal systeem te bouwen. Dat ging in het begin helemaal niet goed. Ik heb toen de leidinggevenden uitgenodigd voor een diner en vroeg wat de reden was dat ze aan dit project wilden werken. Wat bleek: alle partijen hadden naast omzet belangrijke redenen om in te schrijven voor het project. Bijvoorbeeld omdat ze iets recht wilden zetten wat niet goed was gegaan in een vorig project voor de gemeente Amsterdam. Dit is informatie waar je veel mee kunt als opdrachtgever; je kunt dan makkelijk vragen wat er samen gedaan kan worden om doelen te bereiken. Het is vaak niet nodig heel veel geld te investeren. Als je je in elkaar verdiept, kun je vaak op een heel eenvoudige manier elkaar helpen en dan ontstaat er een relatie; onbekend maakt onbemind en onbemind maakt onbekend.”
Waren in uw optiek de risico’s op een goede manier verdeeld tussen opdrachtgever en opdrachtnemer(s)?
“Ik blijf een beetje haken op het woord ‘verdelen’. Dat is wat we gewend zijn, risico’s verdelen. En daarin hanteren we het principe dat degene die het risico het meest kan beïnvloeden, het risico ook neemt. Het is óf een risico voor jou óf voor mij. Veel risico’s zijn alleen maar samen te beïnvloeden. Daarom is het juist dat strikte verdelen wat de samenwerking onder druk zet. Vaak is het zaak in de uitvoering dat je met enige nuance kijkt naar de verdeling. Samenwerken vraagt om redelijkheid en billijkheid, ook in dit opzicht.”
“Het is juist dat strikte verdelen van risico’s wat de samenwerking onder druk zet”
“In de fase van de ruwbouw was het bijvoorbeeld heel belangrijk dat stations in de binnenstad op tijd op diepte waren. Hiervoor moest de boormachine door de stations heen, over de fundatievloer en weer naar buiten. Het was cruciaal dat we die planning haalden, maar tegelijkertijd waren er veel onzekerheden waar we mee te maken hadden in deze fase, de planning stond vaak onder druk. De vraag was wie achter wiens rug zou kruipen bij vertraging. Het is naar mijn mening essentieel dat je niet blijft hangen in het zoeken naar de verantwoordelijkheid voor de oorzaak van vertraging, maar zoekt naar oplossingen. In dit geval hebben we samen een investeringsfonds opgezet dat we samen gingen besturen. Zo konden maatregelen genomen worden om bijvoorbeeld een versnelling door te voeren. We bouwden samen drie stations bestuurd door één projectleider van de aannemer en één van de opdrachtgever. Elk duo kon een aanvraag indienen bij dat fonds, waardoor de normaliter tegenover elkaar staande projectleiders werden samengedreven om na te denken hoe ze aanspraak konden maken op het fonds. Dit leverde een enorme dynamiek en veel creatieve ideeën op.”
In hoeverre was er voor de opdrachtnemer(s) ruimte voor innovatie en creatieve oplossingen?
“Het bijzondere van creativiteit is dat je dit niet kunt afdwingen, maar hier wel de condities voor kunt creëren. Op het moment dat mensen alleen bezig zijn met de boekhouding en verantwoording naar het lokale bestuur, kun je niet verwachten dat er ruimte is voor creativiteit. Je moet het comfort creëren zodat mensen creatief kunnen zijn. Zo’n investeringsfonds is daar een voorbeeld van. Geen getouwtrek wie maatregelen moet betalen, dat is vooraf al bepaald. Als opdrachtgever waren er zulke grote risico’s, dat het vullen van het investeringsfonds in de marge zat. Het gaat dus om comfort en het bij elkaar brengen van mensen. Meestal komen goede ideeën uit een gesprekje bij het koffiezetapparaat of aan de bar: op een veilige manier, want niemand maakt notulen. Managers, of beter leiders, hebben hier een grote rol in. Door veiligheid en ruimte te creëren en ook door de manier van vragen stellen. Stel open vragen aan je team. En voorkom gesprekken als ‘zullen we dat doen?’; ‘nee dat moet je nooit doen’; vraag dan: ‘maar wat gebeurt er dan als ik het toch doet?’. Het gaat om de goede interventies, zeker bij een megaproject is het managen chirurgenwerk.”
“Het bijzondere van creativiteit is dat je dit niet kunt afdwingen, maar hier wel de condities voor kunt leveren”
Waar bent u trots op met betrekking tot dit project, en waarom? Wat zijn de grootste succesfactoren van dit project?
“We zitten nu in de laatste fase van de realisatie. Op 22 juli gaan we de exploitatie in. Op dit moment zijn we aan het testen met testreizigers. Toen ik in 2009 bij het project begon werd er zelfs een politieke partij opgericht die in haar programma had staan dat ze de Noord-Zuidlijn wilden stoppen. Het sentiment was negatief in Amsterdam, het zou nooit klaarkomen. Op het moment dat we recentelijk een oproep hebben gedaan aan de Amsterdammer om zich te melden en te helpen testen, werden we overspoeld met aanmeldingen. Het leek wel een popconcert, in minder dan tien uur waren de acht weken van het testprogramma volgeboekt. En laatst vroeg iemand of we soms bots hadden ingeschakeld, omdat er bijna alleen maar positieve reacties waren. Ook het rijdend en toezichthoudend personeel van de GVB is laaiend enthousiast over hun nieuwe werkplek. Hier ben ik enorm trots op, we hebben ervoor weten te zorgen dat het sentiment is omgedraaid en hebben Amsterdam trots gemaakt. Amsterdam gaat veel profijt hebben van het ritje van Noord naar Zuid in minder dan 16 minuten. Dit hebben we samen gerealiseerd, met de omgeving, bewoners, opdrachtnemers en professionele stakeholders. Het Nederlandse polderen heeft hier gewerkt.”
Wat zou u anders gedaan hebben met de kennis van nu? Welke aanbevelingen geeft u voor soortgelijke projecten?
“Een heel belangrijke les die we geleerd hebben, is dat we het project bij de start veel te technisch hebben aangevlogen. Dit in de zin van ‘we moeten iets fysieks aanleggen en aan bepaalde eisen voldoen’. Dit is te veel het paradigma geweest en heeft ons opgebroken in het begin. We hebben onder anderen de omwonenden niet genoeg meegenomen en zijn niet in staat geweest een relatie op te bouwen. Verderop in het proces hebben we deze fout opnieuw gemaakt. We zijn niet begonnen na te denken over het soort bedrijfsvoering dat we wilden hebben en hoe het beheer en onderhoud eruit zou zien. Het is belangrijk veel meer vanuit organisatieprocessen te denken, niet alleen vanuit de technische bril. We kunnen hierbij veel leren van hoe ziekenhuizen worden ontworpen, bijvoorbeeld over de loopstromen. Gaandeweg hebben wij daar stappen in gezet. We hebben het concept of operationsalsnog geschreven om verwachtingen af te stemmen, maar dit hadden we aan het begin al moeten doen. Dan maak je het opdrachtnemers veel makkelijker iets te bouwen dat aan je eisen voldoet. Eén van de opdrachtnemers heeft vijf jaar gewerkt in het project maar stelde laatst dat ze niet weet wat de gebruiker exact met zijn spullen gaat doen. Hier is niet gestuurd op de afstemming tussen verwachtingspatronen.”
“Een belangrijke les die we geleerd hebben, is dat we het project veel te technisch hebben aangevlogen”
In de aankondiging van uw presentatie geeft u aan dat je voor een goede samenwerking samenwerkingspartners nodig hebt die stootbestendig zijn, hoe ziet u dit in de praktijk tot uiting komen?
“Zoals ik eerder al aangaf moet je aan je relatie werken op het moment dat er nog geen crisis is. Er gaan altijd dingen fout, dan moet je relatie tegen een stootje kunnen. Het wordt vaak verleidelijk elkaar verwijten te maken. Als een kind haar afspraak met de tandarts gemist heeft, kan het zijn dat de ouders ruzie krijgen over de vraag wie verantwoordelijk is. Het is afhankelijk van de (basis)kwaliteit van de relatie of ze snel weer glimlachen naar elkaar of morgen nog steeds ruzie hebben.”
Hoe kan ervoor gezorgd worden dat de samenwerking op de lange termijn fris blijft?
“Hier ligt de metafoor voor het huwelijk voor de hand. Het is van groot belang vooral in gesprek te blijven met elkaar. Ook goede relaties vergen continu onderhoud. Daarnaast moet je de successen vieren. Succes is namelijk geen objectief gegeven, er gebeurt iets dat je frametals succes waar mensen trots op zijn. Gelukkige mensen hebben vaker succes. Ik attendeer mijn collega’s er regelmatig op: vergeet niet te genieten, dit is een once in a lifetimeproject.”